《中国生物医药行业HR面临的挑战与机遇》 ——理解业务一
来源: | 作者:胡彭令(Hansen) | 发布时间: 2022-04-19 | 173 次浏览 | 分享到:
初冬的早上,外面寒气逼人,而屋内,暖气伴随着柔和的阳光给人一丝温暖如春的感觉。郑国强(Martin)在公司办公室的休息区间选了个靠窗的位子坐着,桌上放着一杯还冒着热气的咖啡,伴随着轻快的音乐,微微闭着双眼,似乎沉静在冥想中……

初冬的早上,外面寒气逼人,而屋内,暖气伴随着柔和的阳光给人一丝温暖如春的感觉。郑国强(Martin)在公司办公室的休息区间选了个靠窗的位子坐着,桌上放着一杯还冒着热气的咖啡,伴随着轻快的音乐,微微闭着双眼,似乎沉静在冥想中。



Martin在国内获得医学硕士后赴英国留学,获得临床医学博士,而后又去美国,在一家著名的医学院做博士后研究,十五年之前,他加入了一家全球著名的医药公司,担任科学研究领域(细胞肿瘤领域)的主管,并且在十年之后被提拔为该公司的首席科学官(CSO)。三年之前,Martin与另外三位华裔科学家回国一起创立了泰鞑生物医药有限公司,一家从事细胞肿瘤研发的生物创新医药公司,他担任公司副总裁兼首席科学官(CSO)


昨天,公司CHO(首席人才官)李琳(Louisa)与他约了今天早上时间,想与他讨论他下面一些关键岗位的招聘情况。Louisa也是公司通过猎头公司于两个月之前招募来的公司目前唯一一位从外部招募进来的C级别的高管。


“早,Martin!”随着Louisa温和的问候声音,打断了Martin的思索。


“早,Louisa!”,Martin抬头望着Lousia,说到,“坐,坐!


“怎么样,Lousia,来公司两个月了,也过了蜜月期了,感觉如何?”Martin问道。


“感觉很有挑战呀!”Lousia回答道,“虽然之前我是在世界500强医药公司工作过,但是,Martin你也知道,毕竟这些公司都是成熟的企业,公司运营都是有非常成熟的流程、制度,但是,在泰鞑不一样,公司成立至今三年时间,原有的HR团队小伙伴们也很努力,做了许多基础工作,但是,我也相信,你们几位创始人一定有更高的要求,就如当初你们面试我时所说的,希望HR部门在未来公司的快速发展过程中,在人力资源领域能够给到业务部门真正全力和有效的支持和帮助,在这两个多月的时间里,我与许多团队负责人做了沟通,特别是你团队下的一些总监,同时,也与HR小伙伴们沟通,在计划怎样快速帮助你们下面这些总监能够尽快招募到一些关键岗位的员工,使得他们尽早到岗,这也是我约你今天早上时间的原因。”Louisa说道。


“好呀,看看需要我做些什么?”Martin问道。


“是这样,下周五下午,我们HR团队有个会议,我想在这个会议上,挤出一小时的时间,你能否来给我们讲讲有关公司在研发领域特别是公司研发产品方面包括竞争对手以及这个细胞肿瘤领域国内外未来的发展趋势。”Louisa带着诚恳的眼光望着Martin


Louisa,为何?说实在的,我很惊讶,你怎么会有这个想法?毕竟你是HR,不是研发或者业务发展领域的噢!”Martin也很诧异地问道。


“是这样,Martin,我在与HR小伙伴沟通时,特别是讨论有关招聘方面工作时,我发觉他们对于公司的研发领域并不理解和清楚,而且,有时候对于一些职位JD(职位描述)中有关专业领域他们没有概念或者说没有专业知识。前天,在与负责你们部门招聘工作的HR小伙伴小王沟通的时候,她谈到了所寻找到的候选人情况,根据她的介绍,这些候选人原来都是做肿瘤研究的,但是他们都是从事化学药物领域研究的,而我知道我们泰鞑是做生物医药研究的,是属于大分子领域,而且我们的研发产品还是属于双抗领域的,所以,当时我也问了小王,为何不找大分子领域研究背景的候选人,可惜她的回答是,“不是都做肿瘤领域研究的吗?”,所以,你看,我们HR小伙伴对于公司研究产品以及这个领域似乎理解的不够多,这样,我很担心他们是否能够有效地与候选人沟通(面试),并且又能怎样与该职位的直接主管(专业人员)有共同的沟通语言来衡量和评估候选人?这样,怎么能够确保HR可以提供有效、专业的支持呢?”Louisa回答道。


Louisa,你是我遇到过最有业务运营思维能力的HR。”Martin说着,“而且,按照你这样的思路,我相信,要不了多久,我们公司HR团队一定会成为这个市场最棒的HR团队!下周五下午我的时间目前看正好空着,我一定会好好做好准备,与你们团队一起来探讨的。”


Martin,太感谢你了!能请到你这样的大咖给我们讲课是我们HR团队的荣幸,你这是给我们HR团队太大的面子了!”Louisa笑着说道。


“关键是你这个HR老大想得非常好呀!”Martin发自内心地笑着回答道。


诸位,看到这里,不知道你们有何感想和感受!我不清楚在今天中国生物创新医药公司的HR从业者,不管其职位的高低,是否有Louisa这样运用业务思维方式来思考HR的工作?HR从业者每个月或者每年有多少天,有机会与业务(运营或销售人员)、临床研究、产品注册、工厂运营等相关一线人员、管理者一起工作和学习的?有多少HR可以非常清晰地讲解本公司的研究领域、产品、市场包括竞争对手?


二十多年之前,我曾经在一家世界500强的医药公司工作,我会要求我们HR团队的伙伴每个月要有一天的时间,要不就是与医药代表一起跑业务(当时就是一起跑医院,因为那时国家还没有出台不允许医药代表跑医院的政策和法规),要不就是去工厂,了解和看公司产品的生产过程,要不就与做临床的部门同事一起跑,或者与注册部门同事跑,如果该小伙伴是出差外地,回上海总部汇报工作时,必须先讲与业务一起跑的观察结果以及建议,而且,在HR会议中,每次一定挤出两个小时的时间,请区域的总经理、区域销售负责人、医学部门不同产品的同事、市场部门不同产品的同事等与公司业务有关的部门给HR团队上课,从产品知识、竞争对手、中国市场发展趋势包括公司全球以及医药市场等等,其目的就是要让HR团队对于我们内部客户有更多的了解,对于公司的业务包括产品、研发、生产等有更深层次的理解,从而使得我们HR能够用客户的语言与客户沟通。而且,我自己也要践行这些,也要与相关人员一起跑业务,听课,包括后期我还会与销售一线管理者一起探讨和亲自实施给一些三甲医院的院长、科室主任上领导力、管理领域的课程。


我在这家公司工作期间,记得有一天,一位大区销售经理(RSM)来找我,说他区域内的一个客户(一家三甲医院)准备在医院内部开展讲师培训(就是要提高医院内部专家上课技能),问我是否可以帮助他们这个客户实施这样的培训项目。我询问了相关问题后,与这位RSM以及他下面的地区经理(DSM)和负责这家医院的医药代表,一起拜访了这家医药负责行政人事工作的副院长,听取了他对于这个培训项目的要求和想达到的结果以及未来在医院会怎样开展这样一个项目,帮助这家医院设计并且亲自实施了一个星期的培训,而且把整个培训实施地点放在我们公司的培训教室,使得所有参与者有机会一个星期在我们公司学习, 感受我们公司的工作氛围, 感受我们公司文化、价值观在员工日常工作行为中的体现, 在培训过程中, 所有学员都感受到了我们不是简单地生产、销售医药产品的企业, 而是一家在践行着公司愿景、 使命、价值观的企业, 让他们近距离地感受到我们这家有着一百多年历史的跨国医药公司的风范。在培训项目结束之时,这位副院长说:“我没有想到,你们不但是一家非常棒的全球著名的医药公司,生产出非常棒的药来治病救人,而且,还能帮助我们医院实施这么好的培训项目,真正体现了你们公司文化、理念和价值观。”


而在这家三甲医院的培训项目结束不久之后,另一位大区销售经理(RSM)也来找我,说他区域内有一家全国著名的精神专科医院的院长听说了我们公司给那家医院做了培训之后,来询问是否也可以给他们医院的中高层科室主任开一个管理类的培训,当时这位RSM带着希望的眼神望着我问:”Hansen,你能帮我这个客户做这个培训吗?他可是我们非常重要的客户啊。” 我笑着回答到:“当然可以呀,只是,我有个要求,我需要与你一起去拜访这位院长, 了解他的想法以及为何要做管理类的培训,同时,他希望培训后的结果或期望值是怎样的?当然,在这之前, 我需要与负责这家医院的医药代表一起跑医院,收集一些素材。”。


因此, 在拜访这位院长之前,我也是花了时间去做了些功课,去深度了解我们公司在这个治疗领域(中枢神经系统)的产品以及这个产品的适应症、副反应,产品市场占有率包括在中国市场的占有率, 我们产品的竞争对手以及国内仿制药的情况等等,而且,还花了二天的时间与负责这家医院的医药代表一起跑业务,观察医院的日常状况。


我这样做的目的是在于:因为听销售介绍,这位院长是一位海外留学回国的神经医学的博士, 所以, 我在想:如果与这位院长沟通时,你对这个领域、医院情况都是不清晰、不了解, 你与这位院长就不可能有共同语言,你也就无法理解他的痛点和需求。


所以, 当我与我们的RSM和DSM一起去拜访这位院长,倾听他的需求以及他想要通过培训所达成的效果时,我也谈了我的一些想法和建议,没想到这位院长问我是否在医院工作过,他说如果我没在医院工作过,我不可能谈出这么多想法和观点,而且,他还说我谈起我们公司产品、竞争对手产品以及国内仿制药的情况等,让他感觉我是一个有医院工作背景的HR人员,否则,他和我的对话是无法进展下去的,而且,他还说,我提出的几个建议就是他想要的。这就是我在《中国生物医药行业HR面临的挑战与机遇》——战略解读(三)里所阐述的战略制定模型中的二个维度:业务语言和理解客户。


当然,这个培训项目最终实施的也是非常成功,这位院长非常满意,而且,后期还几次与这位院长沟通、交流,对于其在医院实施的管理流程改革也提出了一些建议。


我当时这样做的目的就是想要在内部客户(销售部门)遇到问题或需要我们HR提供支持和帮助的时候,我们能够提供有效、有意义、有价值并且能够展现公司文化与价值观,帮助内部客户(销售部门)在医院、医生以及市场上树立起公司的品牌,同时又能帮助业务部门达到他们的业绩,这才是真正意义上的HRBP的作用,才能是理解业务,这样,HR才能在组织中体现价值。就如之下的这个模型:




我们HR是否懂得一线管理者所遇到的苦?遇到的难?我们能为他们的苦衷带去什么?能让他们苦尽甘来吗?


我们HR在与一线管理者沟通、交流的时候,能听懂他们的语言吗?能理解他们在说什么?能非常清晰地与其沟通和交流吗?



我们HR清不清楚,一线管理者需要我们提供怎样的服务?他们需要怎样的日常管理工具能够使得他们的管理能够有效?或他们需要怎样的管理工具来提升他们的管理技能?



我们HR是否理解一线管理者的业务?对于他们所处的专业领域,我们是否有了解或理解?是否会经常与他们保持良好的沟通和交流的频率从而获取他们所在领域的最新知识?



我们HR是否清楚,一线管理者的业绩是怎样考核的?关键指标是哪些?他们业绩的最终结果应该表现出什么?是具体的数据或指标?还是其它方面?



我们HR是否清晰地理解和知道一线管理者所面临的最大挑战是什么?他们迫切需要解决的最大难题又是什么?我们该怎样帮助他们从容面对挑战?


   

在任何一个组织中,HR从业者,不管你是在哪个层级,哪个板块的工作,你要想为组织内部有价值的人员,特别是为一线管理者提供有价值的HR服务者,你就要理解他们所面临的挑战、困惑以及他们到底需要我们HR提供怎样的服务,只有这样, HR所提供的服务才是他们所需要的,才是他们能够接纳的。(未完,待续)。


 

注:以上案例纯属虚构,如有雷同,实为巧合。



©2022胡彭令(HansenHu)版权所有。



胡先生拥有三十八年在国有企业、世界500强外资企业担任企业高管、人力资源战略管理的工作经验。他是一位具有长期愿景以及使命感非常强烈的资深顾问、教练和领导力的培训师,他不遗余力地在中国市场上推广既有中国传统文化理念又有西方管理思维相结合的领导力与人力资源战略管理思想。特别是在过往十八年里,他专注中国市场上的国有企业、民营企业以及世界500强的外资企业在领导力和人力资源战略管理咨询领域的研究,帮助这些企业不管是快速发展,还是稳定发展过程中,应对所面临的挑战或实现业务转型等等发展诉求,形成非常有效且契合实际的解决方案,助力企业走向成功,走上新的台阶。胡先生同时还是许多企业高管,包括创始人、CEO的教练,以及企业HR部门的外部顾问,帮助他们提升前瞻性、策略性、系统性以及自我认知的思维能力。

胡先生也经常在一些企业战略发展论坛和人力资本论坛、会议以及一些人力资源俱乐部等发表主题演讲。他的演讲将领导力和人力资源战略管理的理论和实践很好地结合在一起,通过一些实际案例,启发与会人员的共鸣与交流,运用相关的理论模型和分析工具并结合大量的实际工作案例给出经验的分享,使与会者能够在轻松,有趣的氛围中得到更多的启迪,拓展以后的工作思路。