《中国生物医药行业HR面临的挑战与机遇》 ——理解业务二
来源: | 作者:胡彭令(Hansen) | 发布时间: 2022-06-02 | 73 次浏览 | 分享到:
现在是早上8点多,李毅(Frank)坐在自己的办公室在等待王伊曼(Rebecca)的到来。Frank于三年之前创立了伊鹭达这家生物医药公司,专门研发双抗肿瘤领域的产品,而Rebecca则是在公司创立初期就被招募来的HR,也是公司最早的几位老员工之一……

现在是早上8点多,李毅(Frank)坐在自己的办公室在等待王伊曼(Rebecca)的到来。Frank于三年之前创立了伊鹭达这家生物医药公司,专门研发双抗肿瘤领域的产品,而Rebecca则是在公司创立初期就被招募来的HR,也是公司最早的几位老员工之一。随着公司融资的进展以及规模(主要是员工人数)的快速发展,六个月之前Frank刚刚把Rebecca提拔到HR总监的职位上,全面负责公司的人力资源部门的工作。


“早,李总”,Rebecca一声问候,而后在Frank面前坐下,“您一早找我啥事?”。


“我想知道公司的EHS这个职位的经理人为何还没到岗?”FrankRebecca,“你们HR的招聘工作到底在干嘛?这都已经过去快两个月了!”。


“李总,这个职位这么急吗?我还以为要等过完春节后再启动招募?实际上,上周我们HR招聘的小伙伴已经在看一些候选人的资料了,我昨天也已经面试了两位候选人,我觉得这两位候选人还不错,准备约你时间面试。”Rebecca带着一丝得意的微笑回答道。


“他们有这个行业工作经验吗?”FrankRebecca。


“嗯,有的,目前都在这个行业做。”Rebecca立刻回答,同时,心里也在暗暗窃喜,想:还好要求招聘的小伙伴与猎头沟通时明确讲清楚候选人必须是有同行的经验和阅历。


“他们目前所在的公司也是做双抗肿瘤产品的吗?”Frank问。


“李总,是这样的,他们目前服务的企业虽然不是做双抗肿瘤的,但是,也是在一家很大的医药领域的企业工作,而且也是在做EHS工作的,都有五年的EHS领域的工作经验了,所以,我觉得他们很合适我们的。”Rebecca回答着。


“候选人有双抗肿瘤领域的阅历和经验吗?有带团队经验吗?我们EHS是个空白,他们能起草所有的有关EHS的流程、制度、文件吗?”Frank问到。


“李总,这俩位候选人虽然没有带过团队,但我觉得他们是有管人的潜力的,至于有关EHS流程、制度和文件等的制定和撰写,我想应该是没有问题的,因为他们有五年多的经验了”,Rebecca回答着。


“我说Rebecca,你有没有把这个职位的JD详细看过?况且,三个月之前公司请的外部培训师做的培训课程就是讲怎样写JD的,JD上面写的很清楚,要求候选人一定要有双抗肿瘤领域做EHS的工作经验,而且必须是有带团队的管理经验,你现在找来的不是双抗肿瘤领域的,以后如果EHS方面出了问题,你负得起这个责任吗?公司负得起这个责任吗?另外,如果候选人没有带团队的工作经验,怎么让他来带现在的团队?我一直在讲,我们是创新公司,我们要找的人是来了能立刻干活的,不可能给他们时间一边学习一边工作的。”Frank的声音不断上升地在质问。


与此同时,我们这位HRDRebecca却已经低着头,没有任何的回复或者提出任何的解决之道的意见了。


不知道诸位对于这样的情景你是否熟悉?是否似曾相识过?是否有过类似的苦闷?是否有过不被认同的感受?


我不清楚当时我们这位HR总监Rebecca内心世界的真实想法,然而,我在此只是从一个专业的、懂业务的HR角度出发来思考几个点:


第一,作为一家做双抗肿瘤创新药物公司HRD,你对本公司业务了解有多少?对市场和竞争对手包括中国市场和海外市场又有多少了解?


第二,作为伊鹭达公司的HRD,对于你的老板Frank所说的要招聘EHS经理职位,你会事先做怎样的招聘准备工作?


第三,对于一家做双抗肿瘤的创新生物医药公司来说,你觉得EHS经理应该要具备怎样的能力包括专业能力和管理能力,才能是一个相对合适的候选人?


第四,作为伊鹭达公司的HRD,你在你的老板Frank面前或者公司高管面前的价值是什么?也就是你存在的意义是什么?

 

另外,还有一个案例。也是一家做肿瘤创新药的公司,需要招募一位注册VP,该职位候选人是一位海归博士,有二十多年的工作经验包括国内和国外,公司的HRD,我们暂且称这位叫Tracy吧。Tracy在面试该候后选人的时候问了以下的问题:


  1. 请问你有做肿瘤产品注册的工作经验吗?


  2. 请问你过往工作中最大的成就是什么?


  3. 请问对我们公司了解吗?


  4. 请问你成家了吗?有孩子吗?我们是创业公司,每天工作量很大,加班也特别多,而且,这个团队也是在建立过程中,你能承受这样的工作压力吗?


  5. 请问你觉得注册工作最难的是什么?


  6. 你认为一位注册VP要具备怎样的能力?

  7. ……


在此,我不想浪费大家的时间继续看Tracy所提的问题,因为Tracy所提的这些问题都是在面试过程中我们称作为引导性问题、理论性问题,我想就这几个问题,大家会怎样评判这家公司的HRD——Tracy?


而该公司聘请的外部HR顾问在面试这位注册VP候选人时,问的问题中有以下几个,供大家参考:


  1. 请问,根据你丰富的国内外产品注册的经验和阅历,能否与我分享美国、欧共体和中国在这些领域最大的差异是什么?


  2. 就你所了解的,目前中国双抗肿瘤领域产品研发市场总体状况是怎样的?与国外同类产品的差距体现在哪些方面?

  3. 能否给我一个案例,你是怎样与公司内部(或者外包公司)临床团队开展合作来确保注册所提交的文件不会被CDE部门挑战或者把可能的问题风险降到最低的?

  4. 请问你是否遇到过产品注册已经走到最后阶段的时候,突然被CDE部门的专家所挑战,原因是你们提供的临床数据被有些专家挑战有问题,从而使得你们产品注册延期或者被拒?你是怎样处理的?最终的结果又是如何的?

  5. 请问,过往你所带的团队中,在日常管理中所遇到的最具挑战的困难/问题是什么?能与我分享一个实际的案例吗?你是怎样处理的?最终的结果又是如何?

  6. 请问在你过往的工作经验和阅历中是否遇到过有些案例、项目会涉及到商业合规方面的?能否给我一个具体案例?你是怎样处理的,最终的结果又是怎样的?

  7. ……



当这位外部顾问与注册VP候选人沟通结束后,Tracy还问该公司的外部HR顾问:“老师,你觉得该候选人怎样?能推荐给我们CEO见吗?”



而这位顾问则是问Tracy:“你刚才也在旁边聆听了整个面试过程,请问你的评估是怎样的?你之前面试该候选人的面试记录是怎样的?你是否会推荐给你们CEO见?”


“老师,我个人觉得候选人能力很强,你刚才的问题候选人都回答了,我会推荐给我们CEO面试。”Tracy回答。


Tracy,很遗憾告诉你,刚才这位候选人并没有全面、完整、有效地回答了我的所有问题,或者以我们在面试过程中通常所说的STAR原则,该候选人有些问题并没有完整给出一个有效的STAR,即使在我后面的追问问题后也没有给出一个完整的STAR,所以,我的意见是:“不推荐该候选人进入到下一轮的面试,我会提供一份面试报告供你们参考”,顾问回答。


而在第二天,当Tracy看到这位顾问提交了一份近二千多字的面试评估报告后,问这位顾问:“老师,你为何问得出这些问题?我就怎么问不出这些问题?而且这样的评估报告我也写不出呀”。



诸位,我想在此我不用去过多解释这两个案例中所涉及到的这两家公司的HRD的对业务的理解能力和解读业务的能力了,以及他们自身的HR的专业能力,因为我相信你们也能判断出他们的能力。




在我过往不管是在企业做HR也好,还是转行做高管教练、企业HR外部顾问和管理咨询,我始终坚信一条:一个不懂公司业务,不懂公司业务所处的行业,无法用客户(公司内外客户)语言与客户沟通和交流的HR,一定是一个不合格的HR,也是在组织中没有价值的HR。所以,在企业做HR工作的时候,我会要求我的HR团队成员,不管是哪个级别,也不管是在做哪个模块的工作,每个月必须要有一天的时间不允许待在办公室,而必须去一线,去工厂或与销售一起跑业务,与市场一起跑市场,回来后必须有一份报告或口述来阐述一天的所见所闻以及从HR角度思考可以做些什么能够更好地支持业务部门的工作。


在我过往近十八年的高管教练、管理咨询以及企业HR外部顾问经验中,也会经常遇到类似RebeccaTracy这样的HRD。有时候在与一些HR从业者一起探讨日常管理中所面临的挑战之时,我发觉有些HR,不管其职位的高低,总会有以下一些行为的表现:


第一,有时无法讲清楚自己公司的业务状况,包括产品线,在研产品的管线产品,同时,也无法叙述市场中的竞争对手以及本行业的发展趋势,


第二,对公司业务的专业知识太贫乏,无法与业务部门在共同的平台上沟通和交流,从而也就没有价值所在;


第三,在老板或者公司业务高管者面前几乎没有发“声音”的机会,因为他们不但业务知识不了解,而且,连最基本的沟通技能、影响力以及说服力都不具备,也就是老板让干啥就干啥。笔者曾经有机会参加一家生物医药公司的管理层会议,在该会议上,HRDCEO要求就最近公司离职率居高不下的情况做一个汇报,该公司的HRD前后也就10分钟讲完了,我还记得当时这位HRD就演示了几张PPT,上面也就标注了公司和各部门的员工离职率,也没有具体、详细的分析包括离职原因、离职后的走向以及动态数据比较等, 更没有对于该数据HR后续会有怎样的应对措施, 只是强调有两至三个部门数据比较高要引起重视之外,再也没有任何表述。诸位,如果你是该公司CEO或者高层管理者,你有何见解?如果你是公司的CEO,以后你还会让这位HRD参加管理层会议吗?


第四,甚至有些HR还觉得自己很牛,很厉害,时不时就用法律、法规、公司制度或老板指令来压人,到最后甚至就说是:老板要求这样做的;


我想这样的HR在组织中肯定是没有价值、没有地位、也没有影响力可言的,更不要说能够帮助企业在创业、快速发展过程中起到一个业务合作伙伴的作用了。

 

因此,作为一个企业中的HR,不管你在HR团队哪个功能板块工作,最重要也是最基本的就是:了解公司业务,了解和学习公司业务领域的专业知识,与所有业务部门保持良好的沟通和人脉关系,学会用客户(内外)的语言与客户沟通,学会把HR的专业知识下里巴人化,让业务部门的管理者和员工能够一目了然,定期或不定期地深入到业务部门,或者学会与销售、市场人员一起跑业务,跑市场,学会在实验室看怎样做实验,学会看临床员工怎样与专家、教授沟通,与病人沟通,学会看注册怎样与相关政府部门沟通等等,只有这样,HR才会是真正意义上的HR,才会是一个合格的HR,才会是能够与业务保持一致的合格的HR业务合作伙伴。(未完,待续)


注:以上案例纯属虚构,如有雷同,实为巧合。

注:如果你对于怎样在面试过程中提有效的问题感兴趣,可以从我的公众微信平台中寻找我于2016年2月18日至3月25日分四次发布的《怎样做一个有鹰一样眼睛的面试官》


©2022胡彭令(HansenHu)版权所有。



 


胡先生拥有三十八年在国有企业、世界500强外资企业担任企业高管、人力资源战略管理的工作经验。他是一位具有长期愿景以及使命感非常强烈的资深顾问、教练和领导力的培训师,他不遗余力地在中国市场上推广既有中国传统文化理念又有西方管理思维相结合的领导力与人力资源战略管理思想。特别是在过往十八年里,他专注中国市场上的国有企业、民营企业以及世界500强的外资企业在领导力和人力资源战略管理咨询领域的研究,帮助这些企业不管是快速发展,还是稳定发展过程中,应对所面临的挑战或实现业务转型等等发展诉求,形成非常有效且契合实际的解决方案,助力企业走向成功,走上新的台阶。胡先生同时还是许多企业高管,包括创始人、CEO的教练,以及企业HR部门的外部顾问,帮助他们提升前瞻性、策略性、系统性以及自我认知的思维能力。

胡先生也经常在一些企业战略发展论坛和人力资本论坛、会议以及一些人力资源俱乐部等发表主题演讲。他的演讲将领导力和人力资源战略管理的理论和实践很好地结合在一起,通过一些实际案例,启发与会人员的共鸣与交流,运用相关的理论模型和分析工具并结合大量的实际工作案例给出经验的分享,使与会者能够在轻松,有趣的氛围中得到更多的启迪,拓展以后的工作思路。